поиск по сайту

Организация работ по осуществлению проекта



Организация работ предусматривает использование определенной организационной формы реализации проекта и выбор конкретной организационной структуры управления.

Организационная форма отражает организацию взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса. В рамках одного проекта может действовать в определенной иерархии несколько менеджеров: генеральный (главный) менеджер, менеджеры строительства конкретных объектов и другие. Кроме того, в зависимости от специфики и размеров проектов менеджеры могут действовать не только в интересах заказчика, но и других участников (подрядчиков, поставщиков и т.д.). Руководитель (менеджер) проекта является самостоятельным участником проекта, однако линейно (структурно) он может относиться к организациям заказчика или подрядчика, или быть представителем отдельной компании (например, консультационной), с которой заказчик может заключить контракт на управление.

Наиболее распространенными организационными формами являются варианты, известные в практике управления проектами как основная система, система расширенного управления и система ускоренного строительства.


Основной системой называют организационную форму, при которой руководитель (менеджер) проекта выступает в качестве представителя заказчика и не несет финансовой ответственности за принимаемые инвестиционные решения. Полномочия менеджера полностью определяются и ограничены условиями контракта с заказчиком.

Отличительной особенностью этой организационной формы является снятие финансовой ответственности с менеджера, что обеспечивает объективность в его действиях, так как он не связан с коммерческими интересами. В рамках основной системы все риски осуществления проекта ложатся на заказчика.

Заказчик определяет масштабы проекта, заключает контракты с менеджером и другими участниками (инжиниринговой компанией, генеральным подрядчиком и т.д.) и несет ответственность по этим контрактам. Менеджер проекта организует и несет ответственность за координацию и управление всем ходом разработки и реализации проекта. Другие участники выполняют традиционные для них функции.

Система расширенного управления включает несколько разновидностей организационных форм, определяемых конкретной ответственностью основных участников проекта за обеспечение поставок, инжиниринга и управлению реализацией проекта. Все эти формы имеют общую особенность, предполагающую ответственность менеджера за завершение проекта в пределах фиксированного бюджета (цены) и обязательств, определенных контрактом с заказчиком. При этом значительная доля риска осуществления проекта переходит от заказчика к менеджеру. Схема распределения ответственности между участниками проекта определяется конкретными функциями заказчика и менеджера. Заказчик несет ответственность за определение объема (масштаба) и основных характеристик проекта и заключает контракт с менеджером проекта, который должен отвечать за реализацию объектов проекта в объеме заключенного контракта (как правило, «под ключ»). В то же время эта форма имеет инвариантность, определяемую распределением ответственности за поставки, инжиниринг и управление.

Система ускоренного строительства используется во всех случаях, когда проектирование и строительство осуществляется одной проектно-строительной организацией. При ее реализации менеджером проекта является проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт с фиксированной ценой проекта. Распределение ответственности между менеджером и заказчиком принципиально отличается от рассмотренных выше схем. Заказчик определяет параметры и сроки реализации проекта и устанавливает совместно с менеджером размер фиксированной цены. Менеджер проекта принимает на себя ответственность за проектирование и строительство и несет всю полноту риска реализации проекта и обеспечения требований заказчика в рамках фиксированной цены. Такую систему также называют «системой под ключ».

Организационные структуры управления. Управление проектами предполагает создание для этой цели специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав организации одного из участников проекта) и управляет инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта. Организация работы внутри группы по управлению проектом осуществляется по функциональному принципу независимо от конкретной формы используемой организации работ.

Ряд функций по осуществлению проектов традиционно выполняется определенными участниками проекта (строительство, финансовые операции, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка и пуск оборудования, эксплуатация и т.д.). Часть их может перераспределяться между участниками от проекта к проекту (проектирование, поставки, управление проектом и другое).

Основная цель, которой следует руководствоваться при создании группы по управлению проектом, состоит в том, чтобы обеспечить конкретную ответственность и достаточные полномочия менеджера и группы по проекту за его реализацию.

Существуют различные подходы к формированию групп управления под руководством менеджера на предприятиях, осуществляющих инвестиционные проекты. В зависимости от степени участия членов группы в работе по проекту (постоянно или по мере необходимости) существуют два основных типа организационных структур по управлению проектами:

1) проектная структура (рабочая группа проекта);
2) матричная структура.

Проектная структура предусматривает выделение отдельного персонала для работы в группе управления проектом на полный рабочий день. Все работники проектной группы подчиняются непосредственно только менеджеру проекта. Рабочая группа проекта рассматривается как подразделение или отдельная организация, созданная для того, чтобы заниматься распределением и контролем рабочих заданий в соответствии с указаниями проектного менеджера и процедурами реализации проекта.

Матричная структура предусматривает организацию работ, при которой менеджер проекта, некоторые ведущие специалисты и часть персонала рабочей группы назначаются для работы в течение всего рабочего дня, а остальной персонал привлекается из головной организации по реализации проекта по мере необходимости. Каждый привлекаемый специалист имеет две линии подчиненности и ответственности: перед руководителем функционального подразделения предприятия, осуществляющего проект, за качественное исполнение своих функций в масштабе всей фирмы, а также перед менеджером проекта за выполнение определенной функции применительно к результатам работы по конкретному проекту. Матричная организационная структура эффективна в случае небольших проектов, где невозможно обеспечить полную загрузку группы в течение всего рабочего дня. В остальных случаях предпочтение следует отдать проектной организационной структуре.




Если Вас заинтересовали описанные в статье товары или услуги, Вы можете:
Позвонить:
Поделиться
Еще из раздела управление проектами
Сущность управления проектами Функциональный, предметный и динамический подходы к структуризации деятельности по управлению проектами Реализация проекта и управление реализацией с позиций системного подхода Реализация проекта и управление реализацией с позиций системного подхода




© 2006-2016 ИП Антонович А.С.
+375-29-5017588
+375-29-1438110